Osnovno orodje za spremljanje napredka in uspešnosti poslovanja zrelih podjetij je finančni načrt. Daljšo in bolj stabilno zgodovino poslovanja, kot ima podjetje, bolj natančni finančni načrt lahko pripravimo.
Ko podjetje želi pridobiti kredit, mora tudi običajno predložiti finančni načrt. Finančni načrt naj bi izkazoval nadaljevanje stabilne rasti in zmožnost servisiranja dolga.
Namen računovodenja inovacij je, da zagonsko podjetje lahko meri svoj dejanski napredek, čeprav so tradicionalne finančne metrike vse blizu nič.
Pri zagonskih podjetjih oziroma start-upih pa dolge in stabilne zgodovine poslovanja ni. Podjetje je praktično novoustanovljeno, posluje pa v negotovih okoliščinah, saj razvija povsem nekaj novega.
Finančni načrt se lahko izdela zgolj na podlagi kopice nepreverjenih predpostavk. To tudi pomeni, da je finančni načrt težko realen. Do izraza pride dejstvo, da papir prenese vse.
Zato se je za start-up fazo razvila alternativna veja spremljanja napredka na kvantitativen način, to je računovodenje inovacij (»innovation accounting«), skupaj z vitkimi kazalniki oziroma vitko analitiko (»lean analytics«).
Namen računovodenja inovacij je, da podjetje lahko meri svoj dejanski napredek, čeprav so tradicionalne finančne metrike vse blizu nič. Poglejmo si nekaj osnov o računovodenju inovacij.
Namen računovodenja inovacij in vitkih kazalnikov startup podjetja (“lean analytics”) je zagotoviti metodo merjenja napredka v izjemni negotovosti, kjer tradicionalno finančno načrtovanje odpove.
Tradicionalno računovodstvo (izkaz uspeha, bilanca stanja, denarni tokovi) pri start-up podjetjih ne zagotavlja tako dobrega vpogleda v uspešnost poslovanja kot že pri ustaljenih podjetjih.
Razlog za to je kot omenjeno predvsem zaradi:
Zato je potreben drugačen metrični okvir za merjenje napredka disruptivnih start-up podjetij, to je z računovodenjem inovacij, ki ga je predstavil Eric Reis, oče vitkega podjetništva.
Računovodenje inovacij je bilo nadalje razvito v knjigi Lean Analytics. Pri startup podjetju je namen analitike in metrik, da pokažejo podjetniški ekipi pot do pravega proizvoda in trga, preden zmanjka denarja na računu. Torej računovodenje inovacij deluje v fazi, ko so tradicionalne finančne metrike vse blizu nič.
Obstaja pa še en izziv pri merjenju napredka v negotovih okoliščinah. Pri vzdržnih inovacijah je običajno jasno, kaj točno stranka potrebuje (boljši in cenejši proizvod), pri disruptivnih inovacijah pa to ni očitno, saj potencialna stranka sploh še ni imela izkušnje s takšnim proizvodom.
Pri disruptivnih inovacijah stranka ne ve točno, kaj želi, preprosto zato, ker se ne zaveda, kaj vse je mogoče izven njene trenutne izkušnje. Zato je potrebno smiselno meriti odziv strank na podlagi skrbno zastavljenih metrik.
Računovodenje inovacij temelji na treh ključnih korakih, ki so:
To pomeni, da je nekaj narobe s strategijo in da jo je treba spremeniti. V primeru spremembe strategije se startup vrne na drugi korak in spet dela v smeri izboljšanja metrik proti idealno načrtovani sliki.
Vitke kazalnike delimo v dve veliki skupini – to so kazalniki brez vrednosti (»vanity metrics«) ter uporabni kazalniki. Uporabne kazalnike naprej delimo na kvalitativne kazalnike (npr. intervju za odkrivanje strank) ter kvantitativne kazalnike (npr. stopnja konverzije).
Glede na to, da je večina startup podjetij danes digitalnih, tudi vitke metrike v veliki meri slonijo na digitalni analitiki.
Kazalniki brez vrednosti so tisti kazalniki, ki beležijo zgolj trenutno stanje proizvoda vendar ne ponujajo vpogleda v to, kako je startup prišel do določenega rezultata še manj pa, kako nadaljevati in katero strategijo izbrati.
Kazalniki brez vrednosti podjetniški ekipi dajejo dobre občutke, z njimi se je moč pohvaliti ali celo zbrati denar od neizkušenih investitorjev tveganega kapitala, vsekakor pa imajo lahko usodne posledice, če na njihovi podlagi podjetniška ekipa sprejema poslovne odločitve.
Prav tako so lahko usodne, če podjetniška ekipa napačno predvideva, da so prišli do prave rešitve za ciljne stranke.
Vsak bo potrdil, da imaš dobro idejo, če ga »maltretiraš »dovolj dolgo.
Primeri takšnih kazalnikov brez vrednosti so:
Torej vsak kazalnik oziroma informacija, ki ne vpliva na to delovanje podjetniške ekipe in strategijo, je kazalnik brez vrednosti. Na podlagi dobrega kazalnika je vedno možno dobiti odgovor, kaj bo podjetniška ekipa delala drugače.
Najslabše pa so tiste metrike, ki podjetnikom napihujejo »ego«, dejansko pa kupci niso pripravljeni “odpreti denarnice”.
Nasprotje kazalnikov brez vrednosti so uporabni kazalniki. Uporaben kazalnik je definiran kot tisti, ki specifična in ponovljiva dejanja lahko poveže z opaženim rezultatom.
Uporabni kazalniki so logično uporabni (»actionable«), dostopni (»accessible«) in pregledni (»auditable«), kar je v angleščini poznano kot ustrezanje 3-A kriterijem.
Poleg tega je pomembno, da so metrike:
Pri merjenju kazalnikov je pomembno tudi to, da startup podjetje upošteva vsa ključna pravila statističnega ravnanja s podatki, in sicer, da:
Pri tem je pomembno to, da startup, ki se utaplja v podatkih, ki jih ne zna interpretirati, ni nič boljši od startupa, ki ne zbira nobenih podatkov.
Na koncu pa dobra metrika močno vpliva na vedenje podjetniške ekipe, odgovori na vprašanje, kaj bo podjetniška ekipa počela drugače. Zato je nujno potrebno, da so metrike tesno povezane z jasno zastavljenimi cilji startup podjetja.
Vitki kazalniki oziroma metrike so pogosto predstavljeni na podlagi lijačnih poročil in kohortnih analiz. Lijačna poročila so zasnovana tako, da izbereš določeno obdobje poročanja, v katerem se upoštevajo in prikažejo določeni ključni dogodki znotraj prodajnega lijaka.
Ključni dogodki znotraj prodajnega lijaka so na primer:
Za naprednejšo analizo je lijačna poročila treba povezati s kohortami. Kohorta je skupina ljudi s skupno značilnostjo, da so bili deležni enake izkušnje v določenem obdobju.
Kohorto lahko oblikujemo na podlagi prav vsake lastnosti, ki jo želimo pripisati uporabnikom, najbolj običajne lastnosti pri pripravi kohort analiz so datumi začetka uporabe proizvoda, spol, operacijski sistem in podobno.
Kohorte lahko primerjamo med seboj in nato opazujemo razlike znotraj prodajnega lijaka – na primer koliko potencialnih kupcev je aktiviralo in kupilo proizvod v tem tednu v primerjavi s tednom prej ali katerim koli drugim časovnim obdobjem, ki ga želimo spremljati.
Kohorte so pomembne zato, ker pri hitrem razvoju novih iteracij proizvoda tisti uporabniki, ki začnejo uporabljati proizvod prvi teden, nimajo enake izkušnje kot tisti, ki začnejo uporabljati proizvod teden kasneje.
Oblikovanje kohort omogoča podrobno spremljanje raznih metrik od prihodkov, osipa, viralnosti do drugih pomembnih metrik.
Pri merjenju uporabnih kazalnikov je izjemno pomembno, da v vsaki fazi rasti start-up podjetje izbere eno metriko, ki je najbolj pomembna. To pomaga pri vzdrževanju osredotočenosti in discipline v podjetju.
Fokus je namreč eden najpomembnejših faktorjev uspeha vsakega start-up podjetja. Ena najpomembnejša metrika je tista, ki popolnoma osredotoči delovanje podjetja v določeni fazi.
Za eno metriko, ki je v dani fazi najbolj pomembna je ključno, da navdihuje kulturo eksperimentiranja, osredotoči celotno podjetje, odgovori na najbolj pomembna in kritična vprašanja poslovnega modela in je tesno povezana s cilji ter kaže napredek podjetja oziroma, z drugimi besedami, definira uspeh.
Formula za pravilno osredotočenje podjetja je, da ima podjetniška ekipa 1 do 2 specifična poslovna cilja, eno ključno metriko in seznam aktivnosti, ki vodijo do poslovnih ciljev.
Pri zastavljanju tega pa moramo vedno ostati fleksibilni glede na povratne informacije s trga, kaj te aktivnosti so, kot zadnje pa je potreben realen časovni okvir.
Veliko bolje je imeti 1 do 2 ključna cilja, kot 3, 5 ali celo več ciljev.
Za definiranje metrik poslovanja vitkega podjetja se najpogosteje uporablja model Davea McClurea, poimenovan piratske metrike (zaradi kratice AARRR).
Model je bil zasnovan predvsem za spletna in druga digitalna podjetja, možno pa ga je uporabiti tudi v drugih panogah. Model zajema pet različnih faz, znotraj katerih se meri različne tipe metrik.
Pet različnih faz AARRR lijačnega modela (»acquisition«, »activation«, »retention«, »referral«, »revenue«):
Izkušeni investitorji tveganega kapitala tako od start-up podjetij danes redko zahtevajo poslovni in finančni načrt, temveč raje »pitch deck«, skupaj s finančnimi predpostavkami oziroma vitkimi kazalniki, ki nakazujejo na to, da podjetje razvija inovacijo, ki jo je trg pripravljen plačati (»traction«).
Drugi viri financiranja, ki so manj primerni za podjetja v čisto zgodnjih fazah običajno za odobritev financiranja zahtevajo tako poslovni načrt, kot tudi finančni načrt, kar je tudi nekako logično.
V vsaki fazi razvoja podjetja je potrebna drug tip poslovne dokumentacije ter drugačen pristop do finančnega načrtovanja ter spremljanja napredka podjetja.
Družba Equito kategorično zavrača kakršnekoli povezave z domnevnimi nepravilnostmi in spornimi poslovnimi praksami, ki so bile omenjene v nedavnem prispevku na RTV Slovenija. Od navedb, ... Računovodenje inovacij, vitki kazalniki in inovacijske metrike
Temeljna analiza zajema analizo finančnih podatkov in ekonomskih kazalnikov podjetja, z namenom oceniti njegovo notranjo vrednost.
Financiranje poslovanja je temeljni del upravljanja podjetja, ki omogoča pokrivanje sprotnih stroškov in ustvarjanje pogojev za dolgoročno rast.
Rentno varčevanje je posebna oblika dolgoročnega varčevanja, pri kateri posameznik po določenem času prejema redna izplačila (rento).
Kripto prevare so zelo raznolike in pokrivajo širok spekter taktik in pristopov, od hekerskih napadov do socialnega inženiringa.
